リーダーシップと人を巻き込む力の本当の意味

2025年08月25日

結論：企業が求める「リーダーシップ」と「人を巻き込む力」は、特定の役職や過去の華々しい実績ではなく、未知の状況下で目標達成のために自律的に行動し、他者の協力を得るための思考プロセスと実践力そのものである。この能力は、誰にでも潜在的に備わっており、日々の活動における課題解決へのアプローチにその兆候が見出される。

採用面接において、「リーダーシップ経験」や「人を巻き込んだ経験」を問う質問は、応募者の表面的な経歴やスキルセットを超えて、その本質的なポテンシャルを見極めるための企業戦略です。変化の激しい現代ビジネス環境において、企業は指示待ちではなく、自ら課題を発見し、多様な人材を巻き込みながら組織を前進させられる「変革の担い手」を渇望しています。本稿では、これらの質問の背後にある企業の意図を深く掘り下げ、単なる過去の事実の羅列に終わらない、あなたの真の価値を伝えるための視座を提供します。

なぜ企業は「リーダーシップ」と「人を巻き込む力」を求めるのか？～現代組織論におけるその本質～

企業が「リーダーシップ」や「人を巻き込む力」を重視する背景には、現代の組織が直面する根本的な課題があります。

VUCA時代における適応力とレジリエンスの必要性:
現代のビジネス環境は、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）という、いわゆるVUCA（ブーカ）の時代にあります。このような状況下では、過去の成功体験に固執したり、トップダウンの指示を待ったりする組織は、急速な環境変化に適応できず、陳腐化するリスクを抱えます。企業は、変化を予測し、それに対応するための戦略を自ら立案・実行できる人材、そして、予測不能な事態にも柔軟に対処し、組織全体のレジリエンス（回復力・強靭性）を高めることができる人材を求めています。ここでいう「リーダーシップ」とは、単にチームを率いる地位にあることではなく、状況を分析し、あるべき方向性を示し、その実現に向けて周囲を動機づけ、組織を牽引していく行動様式そのものを指します。これは、心理学における「触媒的リーダーシップ」の概念とも重なります。触媒的リーダーシップとは、リーダー自身が変革の触媒となり、組織内にポジティブな変化を誘発し、メンバーの自律的な行動を促進するスタイルです。
イノベーション創出と持続的成長のための協働:
現代のビジネスにおけるイノベーションは、特定の天才的な個人から生まれるのではなく、多様な知識、スキル、視点を持つ人々が互いに刺激し合い、協力することで創発されることが一般的です。「人を巻き込む力」とは、この協働プロセスを円滑にし、最大化するための能力です。これは、社会心理学における「集団的知性（Collective Intelligence）」を高めることに繋がります。集団的知性とは、集団が個々のメンバーの能力の総和を超える知的な成果を生み出す能力を指し、その実現には、多様な意見を尊重し、建設的な議論を促し、共通の目標に向かってチームワークを発揮することが不可欠です。企業は、このような集団的知性を組織内に醸成し、持続的なイノベーションと成長を実現できる人材を求めているのです。

「特別な経験」は必要ない？～「身近なリーダーシップ」と「人を巻き込む」行動の兆候～

「リーダーシップ経験」や「人を巻き込む経験」と聞くと、多くの学生は「大学のミスコンの実行委員長」や「プロジェトマネージャーとしての経験」といった、表面的に聞こえの良い、あるいは役職名のついた経験を想起しがちです。しかし、これらの能力は、より普遍的で、日常生活や学業、アルバイトといった「身近な場面」においても、その萌芽が確認できます。

「リーダーシップ」の兆候例:
- サークル・部活動: チームが目標達成のために、メンバーの得意・不得意を考慮した役割分担を提案し、合意形成を図った経験。個々のモチベーション低下が見られた際に、メンバー一人ひとりに寄り添い、具体的な声かけやフィードバックを行うことで、チーム全体の士気を維持・向上させた経験。未経験の分野に挑戦するチームに対し、先行研究の調査や情報収集を行い、メンバーが主体的に学習・行動できるような「学習環境」を整備した経験。
- アルバイト: 新人アルバイトに対し、マニュアルだけでは伝わりにくい「暗黙知」や、顧客対応の「コツ」を、自身の経験に基づき具体的に指導・共有し、早期の戦力化に貢献した経験。店舗のオペレーション上の課題（例：ピークタイムのレジ待ち列の長さ）を発見し、改善策（例：動線の見直し、タスクの事前準備）を提案・実行し、顧客満足度向上に繋げた経験。
- 学業（ゼミ・研究室）: 自身の研究テーマを、専門外のメンバーにも理解できるように、平易な言葉で説明し、ディスカッションを活性化させた経験。研究の行き詰まりに直面した際、他のメンバーの多様な視点やアイデアを積極的に取り入れ、新たなアプローチを模索することで、研究を前進させた経験。
「人を巻き込む」行動の兆候例:
- イベント企画・実行: 自身のアイデア（例：地域の活性化イベント）を、関係者（自治体、地域住民、ボランティアスタッフ）に提案し、彼らの懸念や疑問点を丁寧に解消しながら、賛同と協力を得て実現させた経験。イベントの準備段階で、各担当者の進捗状況を把握し、必要に応じてリソースの再配分や、他者との連携を促すことで、プロジェクト全体の円滑な進行を支援した経験。
- グループワーク: 意見の対立が生じた際に、感情的な対立を避け、事実に基づいた冷静な議論を主導し、双方の意見の妥当性を分析した上で、より建設的な解決策を導き出した経験。メンバーの隠れた才能や意欲を引き出し、その能力を最大限に発揮できるようなタスクへのアサインメントや、フィードバックを通じて、チーム全体のパフォーマンスを向上させた経験。
- ボランティア活動: 共通の理念に共感する仲間を集め、具体的な活動目標を設定し、メンバーのモチベーションを維持しながら、社会的な課題解決に向けた行動を継続的に展開した経験。

これらの経験は、それぞれが「主体性（Initiative）」「問題解決能力（Problem-Solving Skills）」「コミュニケーション能力（Communication Skills）」「協調性（Cooperation）」「影響力（Influence）」といった、リーダーシップや人を巻き込むために不可欠な要素を内包しています。

経験を語る上でのポイント～「なぜ」を深掘りし、行動と結果の因果関係を明確にする～

企業がこれらの質問で知りたいのは、単なる「何をしたか」という事実の羅列ではありません。「なぜその行動をとったのか」「どのように考え、行動し、どのような結果に繋がったのか」という、その思考プロセス、行動原理、そしてそこから得られた学びです。

STARメソッドの進化形「SOAR」または「PAR」の活用:
- STAR（Situation, Task, Action, Result）は基本ですが、より深掘りするためには、「Opportunity（機会）」や「Reason（理由）」を明確にすることが重要です。
- SOAR:
  - Situation（状況）: どのような状況下で、何が起きていたのか？（背景・文脈の提供）
  - Opportunity（機会）/ Obstacle（障害）: どのような機会があったのか、あるいはどのような障害に直面したのか？（問題提起の明確化）
  - Action（行動）: あなたはなぜ、どのように行動したのか？（思考プロセスと具体的な行動の連鎖）
  - Result（結果）: その行動はどのような結果に繋がり、どのような影響を与えたのか？（定量的・定性的な成果と、それが組織に与えた貢献）
- PAR（Problem, Action, Result）も、課題解決に焦点を当てる場合に有効です。
  - Problem（問題）: どのような問題（課題）が発生していたのか？
  - Action（行動）: あなたはなぜ、どのようにその問題に対処したのか？
  - Result（結果）: その行動によって問題はどのように解決され、どのような成果が得られたのか？
「なぜ」の深掘りによる思考プロセスの開示:
例えば、「チームのモチベーションが低下していた」という状況に対し、「声をかけた」という行動だけでは不十分です。「なぜモチベーションが低下していたのか？（原因分析）」「なぜ声をかけるという行動をとったのか？（動機・仮説）」「具体的にどのような言葉で、どのようなトーンで話したのか？（コミュニケーション手法）」「その声かけが、メンバーにどのような心理的影響を与えたと推測するのか？（心理的メカニズムの考察）」といった「なぜ」を繰り返し自問自答することで、あなたの思考の深さと、他者への洞察力が伝わります。これは、行動経済学でいう「ナッジ」のように、相手の心理的な側面を理解し、望ましい行動を促すためのアプローチにも通じます。
貢献と学びの「一般化」と「応用可能性」の提示:
あなたの行動がチームや組織にどのような直接的な貢献をしたかだけでなく、その経験から得た学びを、より一般的な原則やフレームワークに落とし込み、それを将来、入社後にどのように活かせるかまで言及することが重要です。例えば、「チームの意見対立を解消するために、まず全員の意見を書き出し、共通項と相違点を可視化する手法をとった」という経験から、「これは、デザイン思考における『共感』フェーズでの情報収集・整理に類似しており、多様なステークホルダーの意見を調整する際に有効である」といったように、自身の経験をより広い文脈で捉え、その応用可能性を示すことで、あなたのポテンシャルと学習意欲をアピールできます。

まとめ：あなたの「経験」は、あなたの「未来」を語る～「兆候」から「可能性」を読み解く～

「リーダーシップ経験」や「人を巻き込む経験」は、決して特別な才能や、過去の輝かしい実績を持つ者だけが持つものではありません。それは、日々の生活や活動の中で、あなたが直面した課題に対して、どのように思考し、どのように行動し、他者とどのように関わったか、という、あなた自身の「課題解決へのアプローチ」そのものです。

もし、「自分には特別な経験がない」と感じているとすれば、それは、あなたが自身の経験を「リーダーシップ」や「人を巻き込む」という特定の枠組みでしか捉えられていないか、あるいは、その経験が持つ潜在的な価値に気づいていないだけかもしれません。

企業は、あなたが過去にどのような「肩書」を持っていたかよりも、むしろ、未知の状況に直面した際に、どのように考え、どのように他者と協力して困難を乗り越えようとするか、という、その思考の軌跡と行動の原則にこそ、あなたの将来の活躍の可能性を見出そうとしています。

あなたの経験は、あなたの過去の単なる事実ではなく、あなたが未来においてどのように貢献できるかを雄弁に語る「物語」です。ぜひ、日々の活動の中に隠された、あなた自身の「リーダーシップ」や「人を巻き込む」瞬間の「兆候」を見つけ出し、その「なぜ」と「どのように」を深く掘り下げて、自信を持って語ってください。それは、あなたが組織の未来を切り拓くための、確かな羅針盤となるはずです。

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